закрыть
Качество: высокое нормальное

Заявка

Заполните форму заявки и в ближайшее время с Вами свяжется клиент-менеджер
Форма обратной связи:





Тренинг и консалтинг для магазинов и бутиков

Офис в Киеве

С удовольствием предоставим Вам информацию
по всем интересующим Вас вопросам.

Контактные телефоны: 
+38 (044) 587-94-24, +38 (044) 227-08-24

Электронная почта: 
gt-retail-studio@ukr.net

Геннадий Ткаченко
Директор

+38(067) 407-65-20 /сотовый/

gt-retail-studio@ukr.net

Алена Полищук

+380 (44) 227-08-24
+380 (50) 227-91-64

gt-retail-studio@ukr.net

Представительство в Иркутске

ООО "Бизнес-Технологии"

Контактные телефоны: 
(3952) 505-117; 651-961; 39-80-65, 39-80-68

Электронная почта: 
director@bt-seminar.ru

Адрес:Россия. г. Иркутск, ул. 2-я Железнодорожная, 66/В, офис 201

Владимир Зюзин
директор

+7(952) 505-117
+7(952) 651-961
+7(952) 39-80-65
+7(952) 39-80-68

director@bt-seminar.ru

Представительство в Новосибирске

Академия Тренинга "Всё по делу"

http://vse-po-delu.ru/

Контактные телефоны: 
+79(383)266-57-45

Электронная почта: 
sk-trening@ngs.ru

Адрес:Россия. г. Новосибирск, ул. Никитина 20 - 802 офис

Лилия Бугаева
директор

+7(903) 935-0475

lb-zebra@mail.ru

Представительство в Перми

Агентство "Золотое сечение"
http://zolotoe.perm.ru/

Контактные телефоны:
8-912-78-68-242
8-912-88-86-975

E-mail:
gold_2004@list.ru

Адрес: Россия, г.Пермь, ул. Советская, 36

 
Консультант
офлайн

Укажите ваш вопрос и нажмите отправить

Напишите Ваш вопрос и я в ближайшее время отвечу на него.

Ожидаем консультанта...
Рекомендации магазинам на распродажи
Несколько рекомендаций магазинам, каким образом не потерять, а наоборот увеличить продажи в период распродаж.
Качество обслуживания
Показать больше...

Нестандартное обслуживание или новые стандарты обслуживания

развернуть страницу

Анастасия Куликова,
Дмитрий Тарантин
"Торговое оборудование в России", №10, 2002
Источник: http://www.retail.ru/

Стандарты обслуживания покупателей. Зачем они нужны?

Почему, затрагивая тему обслуживания клиентов, мы говорим о стандартах? Давайте представим себе открытие некоего магазина. Нашли помещение, закупили товар, набрали персонал. Продавцы начали работу, и каждый общается с клиентами как может. Кто-то лучше, кто-то хуже. Кого-то из продавцов клиенты уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов по работе с клиентами. И такое довольно часто встречается.

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки, может быть, рожденные традициями «совковой» торговли, может, чем-нибудь еще. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя прямо-таки лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, поскольку, как известно, для человека, «не знающего куда плыть, ни один ветер не будет попутным». Так вот, стандарты обслуживания клиентов задают направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж -- это доверие клиентов, а это, согласитесь, дорогого стоит.

Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «Макдональдс» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «Макдональдсу», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось - не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

Создание и внедрение стандартов обслуживания

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов компании. Понятно, что покупатель (клиент) хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для компании не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.

Если говорить о сетевых магазинах, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение того, как следует обслуживать клиентов. Следует учитывать, правда, еще один момент, а именно, какова роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания. В нашей практике был случай, когда владельцы торговой сети считали, что в каждом их магазине клиентов обслуживают в соответствии с единым стандартом. Проведенная экспресс-оценка показала, что это не совсем так, и разница между магазинами оказалась существенной. Чаще всего эти отличия зависят, как правило, от руководителей конкретных магазинов. Дело в том, что большинство руководителей магазинов настраивают работу персонала, может быть, и не буквально «под себя», но, безусловно, в соответствии со своими представлениями о том, как это должно быть.

Резюмируя, можно сказать, что положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников компании, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Следует еще добавить, что, задавая стандарты обслуживания «сверху», можно быстрей дойти до того уровня, когда вся компания имела бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания.

Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые «светлые головы» из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций - поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу, наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Контроль и мотивация

Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «засланные казачки». Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией.

Мотивация сотрудников предполагает материальное и нематериальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети), хорошо выполняющий стандарты обслуживания и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус.

Таким образом, если в результате проверок руководитель узнает, что в одном магазине стандарты исполняет половина сотрудников, а в другом - все, то это значит, что на следующий месяц (квартал, полугодие) сотрудники второго магазина будут получать зарплату большую, чем сотрудники первого магазина.

В таком случае, при налаженном квалифицированном контроле и мотивации, стандарты будут «жить» и приносить пользу компании. Однако если мотивация строится не по принципу «сложения» (премии, надбавки), а по принципу «вычитания» (штрафы), то следствием этого становится постепенная деградация стандартов до формальных действий, и это главный минус такой системы мотивации. В одной московской компании мы столкнулись с ситуацией абсурда: штраф, начисленный по результатам проверки, зачастую был больше самой зарплаты продавца.

Следует отметить, что руководители некоторых предприятий розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания - «лучший по профессии», грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только, чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети.

Сколько теряет магазин на плохом обслуживании?

Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания - вещь достаточно дорогостоящая. Стоит ли тратить деньги на это? Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате недостаточно хорошего обслуживания.

Давайте представим некий магазина (допустим, обувной), в котором величина среднего чека ($) составляет 60 долларов. Также допустим, что количество посетителей в день (n) равно 1 000 человек (что вполне реально для магазина в месте с хорошей проходимостью). По эмпирическим данным величину коэффициента реальных покупателей (то есть сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) примем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П = $ * n * b * k = 60 х 1 000 х 0,2 х 0,3 = $3 600.

Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще «витает в воздухе», и не находит реального воплощения так часто, как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля.

Поделиться:
© При использовании материалов ссылка на сайт обязательна.

0
Добавьте комментарий:
закрыть
A+
A-
Загрузка...
Страница не найдена
Яндекс.Метрика